工程项目中成本管理核心点

　　目前，我国建筑企业在项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平低等问题，导致成本支出大、效率低的不良情况。以下项目管理软件供应商详细分析了项目成本管理中存在的主要问题。

　　1.项目经理经济观念不强。

　　大多数建筑企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门之间缺乏横向沟通。也就是说，在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只根据项目进度进行定价。无论质量是否合格，材料部门只负责材料的采购和进场验证。表面上看，责任明确，但为了保证工程质量，技术部门选择可行但不经济的方案施工，必然会增加成本;如果材料部门采购高强度、高价格的材料，即使材料使用没有浪费，成本也无法降低。

　　2.未形成完善的责权结合的成本管理体系。

　　在成本管理体系中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理和项目效益方面对施工企业总经理负责。各业务部门主管和管理人员应当承担相应的责任，限制和激励与权利和利益分配相匹配的管理体系。然而，目前的建设项目成本管理体系并没有很好地将责任和权利结合起来。一些项目部简单地将项目成本管理的责任归咎于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如，由于技术人员提出了科学经济的施工方案，项目部节省了数十万元。如果不给予表彰和奖励，技术人员的积极性就会受到一定程度的挫伤，不利于进一步的技术开发，也不利于项目的成本管理和控制。

　　3.忽视工程质量成本的管理和控制。

　　长期以来，我国建筑企业未能充分了解质量与成本的辩证统一关系，或过于强调工程质量，对工程成本关注不够，或片面追求经济效益，忽视了质量。虽然前者大大提高了工程质量，但增加了提高工程质量的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;后者利润指数可能很高，但由于质量不提高，会增加不符合质量标准的额外质量成本，不仅增加了成本，而且对企业声誉产生了不利影响。

　　4.忽视工程工期成本的管理和控制。

　　工期目标是项目管理的三大主要目标之一。施工企业能否实现合同工期是获得信誉的重要条件。项目有其特定的工期要求，保证期往往会导致成本的变化。一些施工企业对工期成本重视不够，尤其是工期与成本的关系很少深入研究，盲目赶上工期进度，势必导致工程成本|考试|大|成本额外增加。

　　项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，通过有效规划、组织、控制、协调等活动，实现预定的成本目标，尽可能降低成本，实现目标利润，创造良好的经济效益的科学管理活动。