项目成本管理有哪些要点？(图文)

　　核心概念

　　沉没成本:成本。在决定是否继续一个有问题的项目时，不应考虑沉没成本。

　　机会成本:比如选择另一个项目，放弃这个项目的收入造成的成本。

　　收益递减率:你投入的东西越多，得到的东西就越少。举例来说，任务资源增加了两倍，也不能在一半的时间内完成。

　　折旧:大型资产价值随时间损失。折旧分为直线折旧和加速折旧两类。直线折旧不利于税负。

　　价值工程:优化产品或项目管理生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量的创造性方法。价值工程方法适用于新产品，价值分析适用于旧产品。

　　学习曲线:这个概念认为，随着工人对生产过程中涉及产率也会相应提高。

　　包括项目成本管理。

　　规划成本管理:确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

　　估算成本:估算完成项目所需资源成本的过程。

　　制定预算:总结所有单项活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准过程。

　　成本控制:监督项目状态，更新项目成本和管理成本基准的变更过程。

　　子过程分解

　　第一，规划成本管理。

　　定义

　　确定项目成本的估算、预算、管理、监督和控制过程。

　　理解

　　如何制定任务估算和项目预算?方法，依据，定价单位，精度。

　　监控方式?

　　统计频率和形式。

　　管控要求?

　　允许偏差，调整方法。

　　作用

　　为整个项目期间如何管理项目成本提供指南和方向。

　　发生时机

　　仅在项目预定义点进行一次或仅进行一次。

　　在项目开始时确定，或在环境发生重大变化(如财务制度调整、财务法规出台)时重新开展。

　　参与方

　　项目经理牵头，项目团队参与，主题专家提供指导和帮助。

　　PMO可以从历史资料、方法论选择和裁剪、文件格式等方面提供支持。

　　输入、工具、技术和输出。

　　第二，估算成本。
    

　　定义

　　估算完成项目所需资源成本的过程。

　　理解

　　根据活动资源的需求和持续时间，估算活动成本。

　　也有可能是根据一定的约束将项目预算限制分配各种活动。

　　说明获得结果的方式和估计信心，估计的准确性可能是渐进的。

　　估参考进度估算方法，详见PMP项目管理|项目进度管理。

　　作用

　　确定项目所需的资金。

　　发生时机

　　在项目期间根据需要定期进行。

　　至少在项目开始时进行。

　　当变更发生活动变化或风险调整时，需要重新估算成本。

　　参与方

　　项目经理领导，项目团队和主题专家完成实质性工作。

　　供应商为分包部分提供报价。

　　输入、工具、技术和输出。

　　第三，制定预算。

　　定义

　　总结所有单项活动或工作包的估算成本，建立批准的成本基准过程。

　　理解

　　将单项活动的估算集成到整个项目估算中。

　　增加活动水平以上的储备，根据预算约束调整整体估算。

　　除制定成本基准外，还应考虑管理储备金，以备超支时资金链断裂。

　　平衡资金限制。

　　应根据项目资金的任何限制，平衡资金支出。

　　为了平衡资金支出水平，可能会调整工作进度计划。

　　可通过在项目进度计划中增加强制日期来实现。

　　融资

　　融资是指为项目获取资金。

　　长期基础设施、工业和公共服务项目通常寻求外部融资。

　　如果项目使用外部资金，投资实体可能会提出一些必须满足的要求。

　　内部融资:通过向公司内部员工出售股权。

　　外部融资:分为直接融资和间接融资。

　　直接融资:融资者与投资者直接对接，没有中间商(eg:上市发行股票和债券)，成本低，但对企业要求高。

　　间接融资:最典型的是银行贷款，银行作为中间商提取佣金(贷款利息)，成本低。

　　审核历史信息。

　　有助于参数估算和类比估算。

　　历史信息可以包括各种项目特征(参数)，用于建立数学模型来预测项目的总成本。

　　类比和参数模型的成本和准确性取决于:

　　准确地建立模型的历史信息。

　　模型中的参数容易量化。

　　模型可以调整，适用于大项目、小项目和各个项目阶段。

　　作用

　　确定可用于监督和控制项目绩效的成本基准。

　　发生时机

　　仅在项目预定义点进行一次或仅进行一次。

　　项目开始时制定一个成本基准，责任团队传递时可能重订成本基准、风险评估基准和储备。

　　参与方

　　项目经理主导，项目团队，主题专家参与。

　　供应商、资金渠道等相关方对此过程有重大影响。

　　输入、工具、技术和输出。

　　第四，成本控制。

　　定义

　　监督项目状态，更新项目成本和管理成本基准的变更过程。

　　理解

　　确认成本，比较与成本基准的偏差，确认成本绩效。

　　检查储备消耗。

　　如发现需要调整，进行必要的变更。