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erp项目失败的原因

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erp项目失败的原因

  分析ERP项目失败的“十大罪状”

  提示:虽然人们总是将问题归咎于技术上的缺陷,但老实说,造成问题的往往是“另有其人”。

  有一句流行的话:一个企业假如上了ERP,一旦系统由于断电或其他原因停止运行,如果维修中心半小时之内还没有接到任何询问或求助电话,这样至少说明了业务流程仍然脱离系统运行,大家仍然按照传统的方式我行我素,ERP系统处于可有可无的状态,天然ERP的应用同样不成功。

  虽然人们总是将问题归咎于技术上的缺陷,但事实上,造成问题的往往是“另有其人”。

  进行一项大型ERP项目,其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。很多不能克服的障碍往往会使项目毫无结果。这类项目或达不到可衡量的商业利益,甚至更糟,有可能危及公司的经济实力。

  将ERP项目比作登山是不是有点夸张?或许是。但这也暴露了ERP项目实施过程中的巨大障碍。就是这些障碍,使得企业想要有效地将ERP项目中的业务流程整合成泡影。虽然人们总是把问题归咎于技术上的缺陷,但是老实说,通常是另一个祸首。

  第一个“联机”是项目的结尾。

  一般而言,ERP项目的前期投资是很大的,预期应用寿命也是10~20年左右。公司组建了一个团队,花了15~30个月的时间终于完成了项目的“上线”,怎么能在一个月内完成项目?

  保持ERP项目实施团队的主要成员,包括业务和技术人员,能够保证ERP的应用,解决应用中的瓶颈问题,改进系统,并继续寻求提高生产率的方法。

  2对系统启用后暂时的低潮表现缺乏准备。

  大多数ERP项目对企业结构的改变是革命性的,有时,超过一半的企业后台交易系统被取代,从而影响了90%的业务流量。它不只是技术转型,它在很大程度上改变了企业的业务流程、企业文化、企业知识和工作环境。所以,项目上线后必然伴随着适应期。调查显示,即使是那些在执行阶段非常顺利的项目,也不能避免新系统启动后的适应期。举例来说,交易处理效率可以从98%降到90%,而且处理销售订单或货物入库的速度可能会降低。

  为了降低这种可能性,企业必须通过详细规划、试点试用、内部教育、风险分析等一系列措施。然而,企业必须充分意识到项目上线初期这段适应期的存在。只要正确实施,这种负面效应就会降到最低程度,并在最短时间内消除。

  3难以平衡业务整合需求与短期业绩追求。

  现在,每一位首席执行官都必须尽快完成一年半的工作。在执行ERP项目的过程中,面对着巨大的挑战,他们在ERP项目实施后2~3年内,在执行ERP项目的过程中,他们可能会获得快速的回报。

  4关于数据的各种工作开始得太晚。

  应该在项目开始的时候考虑数据问题,而不能等到系统启动的2个月后再去做。要确定采用哪种新数据标准,还需要大量时间来清理和转移现有数据。这样可以保证关于客户、供应商和账户的重要信息能够适应未来业务发展。

  5“核心团队”缺乏最好的业务和技术人才。

  那将是一个巨大的挑战。您的项目需要顶级专家的参与——不仅是技术明星,还需要业务上的优秀人才。即便你必须牺牲某种品质,也不要放弃商业精英。更确切地说,你可能会牺牲专业技术人才,因为你保留的咨询顾问会带来技术人才。

  与其他团队成员相比,这些人应该更多地围绕着项目经理,你必须把一些最优秀的成员从日常工作中解放出来,加入ERP项目组。

  6项目开始时没有高级管理层的支持。

  在商业方面,领导ERP项目的高级经理通常是首席财务官或首席行政官,特别是那些涉及关键业务转型、关系到公司未来成功的项目。假如ERP项目影响到销售和分销,那么领导的应该是市场销售副总裁。ERP项目的“守护神”必须是团队领导的一员,而且最好不要成为CIO。除非CIO是一名出色的业务经理,并且能够影响其他高级业务经理。不然,ERP项目就变成了CIO和他的技术员的任务,这就是其他管理者们的工作。

  7忽略了系统整合小组的建议。

  挑选一个强大的系统整合团队(SystemIntegrator,SI),因为ERP对你来说很可能是第一次或第二次接触,而SSSystemIntegrator,SI,SystemIntegrator,SI)。所以,我们何必对此如此怀疑呢?

  互相尊重和合作是项目成功的关键,包括尊重每个合作伙伴以及软件供应商。与此类似,SI也不可能先入为主地认为客户百般刁难,不会提供强有力的建议。

  8设法创造与企业文化不兼容的解决方案。

  经理们可能想要在全球业务集中的环境下工作。与沃尔玛类似,全球总部拥有一种不可质疑的力量和纪律。但是,如果公司的文化提倡分权式的企业家精神,沃尔玛式的风格就不适合。您不能使用技术来强制改变公司文化,所以如果公司结构非常分散,那么最好选择安装分散的ERP应用程序,或者直接面对即将到来的重大变化。

  假设您准备将93个仓库合并为5或6个,并且“指望”ERP程序来帮助您。在技术上,ERP可以做到这一点。但是,这并非一个简单的技术过程,而是业务/人员过程。若无人改变态度,整个公司都不理解和支持这种合并,您的项目将付诸东流。

  但假设首席执行官授权人对整个公司及其文化进行全面的考察,这是另一种选择。首席执行官应从一级经理和二级经理中挑选合适的人,在全新的体系下工作,使ERP项目获得巨大成功。

  9没有充分利用全新信息整合的力量。

  别误解ERP技术是实用的,但是ERP项目中30%的挑战来自于技术层面,而剩下的70%来自于人员和过程。

  即时集成和精确的数据改变了工作。一位传统的订单操作员可能成为全能的客户服务代表。举例来说,利用ERP主系统集成的在线通道,客户服务代表可以立即检索到客户的历史记录和其他重要身份信息。也可查阅所有仓库(不仅仅是当地仓库)的实时库存,以及未来的生产计划,并根据客户需要,将部分产品冻结给该客户。新的ERP技术会影响很多人,他们需要培训才能掌握过程。

  10ERP商业计划没有生命力。

  毋庸置疑,ERP项目要花费12~36个月才能完成,而且费用通常在500万~5,000万美元之间,维持能力至关重要。因此,你必须确认实施ERP项目的理由,也就是要准备一个可靠的商业计划。

  另外,如果没有一份真实的商业计划,你就无法获得整个商业团队的支持。许多情况下,企业实施ERP不只是为了降低技术成本,因为实施ERP后总的技术成本往往会明显增加。ERP项目的实施通常是为了更广泛的商业目的,如果每个人完全了解项目执行的目的,并且没有事先获得项目内容和投入资金的批准,高级管理人员就不可能完全支持该项目。

发布时间:2021-09-24    编辑:金石软件
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