工程项目管理系统在中小企业的应用现状

　　工程项目管理软件有别于其他软件，一般都需要进行基于中小企业的本地化修改，基于中国工程中小企业的现状，在应用工程项目管理实施时通常存在着以下几方面的问题:

　　盲目跟风上马工程项目管理项目，决策不理性。

　　对工程项目管理认识不正确。很多公司并没有深入的了解工程管理系统，只是“别人”用的好，听说过此类产品，就贸然买回来。这些企业的领导可能认为工程项目管理软件和办公软件一样，买回来就能用，这很显然是一种想当然的观点。

　　工程项目管理的核心是优化管理。很多领导对工程项目管理如何提升和帮助企业并不了解不够。没有对企业内部管理现状进行充分分析，选择适合的软件并推进，而且在购买时盲目追求大而全，忽视基于企业需求的本地化工程项目管理实施，也忽视了人员的培训和业务流程再造。这种舍本逐末的作法，带来的必然是工程项目管理系统的应用失败。

　　缺乏需求分析和可行性分析。

　　很多中小型企业在进行工程项目管理系统的引入时，不考虑企业实际需求，不进行可行性分析，在企业条件不具备的情况没有做针对性改进，在应用时才发现产品和企业的实际情况和需求相去甚远，想要改变几乎不可能，工程项目管理对企业的发展起到了负面作用，最终为此付出了昂贵的学费。

　　第三，工程项目管理首先是管理科学，工程项目管理的管理思想可能和中小型企业的当前管理流程存在一定的冲突——工程管理系统引用的主要目的是简化工作流程，但部分中小企业更看重的各级对下级的控制权。因此引入系统后反而会感觉到不适应。最终形成系统虽然上线工程项目管理,但是还继续存在另一套原有的手工业务流程，并长期并行运行，为企业管理带来混乱和浪费，业务操作人员也不堪重负。

　　(2)资金短缺

　　首先，中小企业对工程项目管理预算不足。工程管理系统是一项复杂的系统工程，投资并不是想象中的一次性购置费用就可以满足。服务器、维护、培训费用等都是一笔不小的开支。有些企业过于在乎短期效益——在短期内不能获得收益的工程都不敢全面投入，由此带来资金缺乏问题，则成为困扰中小企业推进信息化的难题。

　　其次，中小企业筹资困难是普遍现象。中小型企业预算少、利润薄、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，传统的工程项目管理应用模式需要中小企业购置硬件、软件、实现系统集成和长期维护，综合算起来，可能会产生数十万的成本，这也使许多中小企业望而却步。

　　(3)管理基础薄弱

　　不少中小企业是以家庭企业或是乡镇企业的形式发展过来的，人治大于法制，管理薄弱、管理制度和业务流程均不规范。由于工程项目管理的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此没有良好的管理基础而贸然实施工程项目管理，极有可能水土不服，对于企业来说是弊大于利的。

　　(4)对工程项目管理的投资回报期望存在偏差

　　部分引入工程管理系统的公司迷信工程项目管理是万能的，认为只要引用了系统，企业的管理问题都可以通过实施工程项目管理来解决。实际上工程项目管理系统仅仅是一套管理系统只能帮助解决企业竞争中德邦邠问题。

　　(5)员工素质较差，专业人才缺乏

　　不管系统如何，最终还是落到员工执行。部门企业的员工缺乏专业素养和职业技能，需要即懂信息技术又懂管理的复合型人才对系统进行管理、维护乃至二次开发。

　　但现实中小企业非常缺乏此类人才。管理层和业务人员的素质无法适应工程项目管理的要求首先，企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识不清楚、不理解。

　　其次，工程项目管理系统是对企业流程的升级再造，而企业管理层通常局限在传统的管理方法、体制和思维上，从而造成了在引入工程项目管理系统时，给予了企业错误的引导方向。

　　最后，由于中小企业各部门职责不清，在实施工程项目管理的过程中，由于涉及到一些部门权责利的变动，甚至工程项目管理系统的本身，就是将部门被员工利用职权暗自侵占的公司利益摆在明面上，还归公司因此造成一些员工或明或暗地抵制工程项目管理的实施，各部门互相推诿责任，最终造成信息化进程的失败。

　　(6)工程项目管理实施周期过长，缺乏有效的项目管理

　　工程项目管理实施应用过程非常复杂，需要进行软件定制、硬件安装和服务器建设，还会牵涉到企业的管理理念、工作习惯和工作方式等诸多方面的转变。且由于生效周期长、工程项目管理购置和实施资金投入大，效果却难立竿见影，这会对推行工程管理系统带来非常大的压力。