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施工管理系统在小型工程企业的应用(图文)

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施工管理系统在小型工程企业的应用(图文)

  工程开发是为实现居民需求而开发的工程产品,随着城市建设的快速发展,越来越多的公司投入到工程项目的开发。

  基于工程产品开发的规模简单分为大公司、小公司。大公司简单定义为参与工程从业人员500人以上。小公司简单定义为参与工程开发人员在100人以下。

  大公司伴随自身的成长有比较完善的工程项目管理流程,从组织上有专门的质量管理、配置管理、项目管理等部门,从工程开发流程上有需求分析、系统设计、功能开发、系统测试、版本发布等。

  小公司由于人力、物力的限制,无论从组织架构,还是开发流程上,很难按照标准的工程项目流程执行,需结合公司自身规模及业务特点,采用适合自己的工程项目管理流程。

  本文是对小公司如何更好的做出工程产品的一点思考。

  1.明确公司的核心业务目标,并投入重点兵力

  小公司最重要的是先活下来,渡过一段时期的输血期后,需尽快具备造血功能,即小公司领导层需基于公司的市场定位及对市场、公司自身的客观分析,明确公司短期/长期的核心业务目标,也就是公司最重要的事情,并将重点兵力投入到核心业务目标上,即首先要想明白让大家干啥,保证大家在做正确的事情。

  小公司切忌啥都想做,铺的摊子的太大,公司自身人力有限,每个项目上只能投入较少的兵力,期间又不间断的有员工离职,某员工的离职可能导致某个摊子直接搁置,再费劲招聘新人重新搞这个摊子,搞到一定程度又有员工离职,又搁置,结果几年过去了,发现那个摊子都没有做出可用产品来,更别谈成功的产品。

  举一个形象的例子,就好像一个人推石头上山,推到半山腰,这个人离职了,石头落到山底。招聘一个人重新将石头往山上推,推到半山腰,这个人又离职了,循环往复,石头就是到达不了山顶。而一推人推石头上山,其中即时有少数人离职,至少石头不会落到山底,只是向上的速度慢了一些,及时补充人力可以继续往上推,石头终将可以推到山顶。
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  2.基于明确的核心业务目标组建团队

  现在大多数的工程项目为项目经理负责制。项目经理对业务成功负责,对公司(老板)负责。项目经理端到端跟踪整个业务过程,是业务目标实现过程中最关键的岗位,项目经理需既懂技术,还懂管理。项目经理需具备简单分解任务的能力,可对任务进行简单的工作量评估,下发开发任务给开发组长,下发测试任务给测试组长。

  在整个业务开发过程中,项目经理要拉通开发、测试,保持项目开发过程中内部信息通畅,沟通交流通畅;对项目过程中的冲突点、关键点具备拍板的能力;对整个业务过程进行跟踪、管理的能力;并起到上传下达的作用。

  项目经理一般建议内部培养,工作若干年且绩效优秀的开发组长、或者测试组长可提拔为项目经理,一则熟悉公司的核心业务,方便于后续项目管理中的业务决策;二则熟悉团队成员,在工作分配、任务跟踪中的沟通交流成本会大大降低。

  开发组长和测试组长对项目经理负责,从项目经理处接收任务,并对任务进行分析拆解,分配给团队成员,在任务实现过程中需对团队成员进行协助、辅导,保证高质量完成项目经理分配的任务。

  3.团队内的沟通交流机制

  在整个开发过程中,需保证团队内部有良好的沟通交流机制,保证团队内信息通畅,大家不是在蒙头瞎搞。

  项目经理需定期组织项目例会,建议至少一周一次,且固定时间,项目例会的目的:跟踪项目遗留问题,通报项目进展,反馈项目中遇到的困难,明确项目进度,及时发现项目风险,让大家对业务目标的理解达到高度一致。

  为降低交流成本,每天定期进行碰头交流是最好的,例如:早上固定时间10分钟站立会议。让团队成员都清楚彼此的进展及遇到的问题,说不定你遇到的问题,他人也遇到过,且已经解决,能给你提供很好的解决思路。

  从交流效果看,效果从好到差依次为,面对面->电话->即时信息(微信/QQ)->邮件,对于紧急且重要的问题且有条件面对面交流最好是当面交流。对于重要不紧急的事情,最好是先发信息给对方说明情况,如果信息交流能解决问题最好,如果信息说不清楚,及时进行电话交流讨论。通过信息交流可以给对方充足的考虑时间,且信息交流方便后续查询。

  讨论交流的问题一定要知会到相关人员,比如测试人员需求助开发人员,邮件一定要抄送给开发人员的主管级自己的主管,对讨论形成的结论,及时发出会议结论,并知会相关人员,最大程度的保证大家信息一致。

  总结,小公司的工程项目,首先聚焦核心业务目标,基于合理的资源组织架构,特别强调项目经理岗位的重要性,通过测试驱动开发,保证组织内部通畅有效沟通交流,通过多轮的版本迭代,最终产出正式商用版本,以达到预期的业务目标。

发布时间:2021-11-26    编辑:金石软件
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