施工企业工程成本管理流程

　　施工企业工程成本管理：划清责任归属，再造成本管理流程。

　　在企业经济增长模式由广泛向集约化转变的过程中，施工企业应明确划分层次绩效责任的范围，进一步促进项目管理过程，提高成本管理能力，明确企业各级成本管理的责任。

　　在建筑企业中，部分项目的成本管理还有两个层次，即企业直接通过二级单位与项目部对接进行成本管理。这种模式导致了两个问题：一是二级单位只注重建设和生产，不注重建设成本;项目成本管理不实用、不完善，二级单位形成了成本管理的真空：二是企业直接掌握项目成本管理，人员和精力有限，缺乏项目成本控制能力，无法准确控制项目成本，使成本管理不到位。

　　按照权责一致的原则，优化成本控制组织流程，实施项目成本三级管理，将二级单位纳入成本管理。目标成本，项目根据周期和子专业模式分解项目目标成本。三级项目成本管理的应用有助于形成完整的项目目标成本管理流程，调动专业公司的积极性，使其既是组织者又是管理者，有利于项目成本控制措施的实施。
       

　　完善项目目标成本的确认。对项目目标成本的相关标准评价，由于旧内部企业配额和长期目标成本会计期间目标成本和实际成本偏差较大，无法准确计算项目目标成本。

　　根据市场规则的变化，目标成本的计算也得到了相应的改进。国家统一安装项目预算已通过，并根据企业属性制定了新的计量标准。市场成本价格水平变化后，公司将动态编制《安装项目综合单价表》，简化项目目标成本核算，缩短会计周期，从1个月减少到3天，节省会计管理成本。根据市场激励的概念，完善系统外项目目标成本的二级单位的验证。

　　管理费经企业批准后，剩余成本作为项目的目标成本，便于检查系统外项目的目标成本。区分自购项目主要材料的目标成本。经营管理费按主合同规定的2%收取，后续委托合同规定的经营管理费按4%收取。主要材料的剩余成本作为项目目标成本。通过细化项目成本目标，进一步提高了项目目标成本核算的准确性，有效减少了自购主要材料的浪费，激发了二次单元市场发展的积极性，促进了建设项目成本管理的开源降本。

　　实施项目部的内部目标成本。在项目层面，对强调施工和轻管理存在误解。施工成本分析注重收集和通知，成本管理防治措施缺乏针对性。同时，项目层面注重部门的业务流程和工作标准，对成本管理职责重视不够，形成各职能部门只注重业务工作，忽视成本现象。

　　根据分析的主要关键原则，完善施工成本的过程分析。财务和运营部门采用相同的口径分析，最终实现成本收集的一对应。推进成本过程分析，明确职业，保护利益，改变成本分析的目的，发现问题，促进项目级业务和业务成本控制。实施项目部内部目标成本，使施工成本控制措施更有针对性。