建筑企业应用施工管理系统的作用(图文)
国内建筑市场竞争日趋激烈的客观形势对各企业的工程项目管理水平提出了更高的要求。如何合理分配有限的人、财、物等资源，使工程项目的进度、资源与费用协调、统一，是确保工程质量与工期的关键。近年来，国内不少建筑施工企业都实现了管理信息化，但管理效果却有天壤之别。
尽管各家的具体情况会千差万别，影响管理效果的因素也不一而足，但有一个选择题是每个企业都无法绕过的，那就是在信息化选型上，究竟是要定制一套个性化的管理系统，还是直接购买一款标准化的管理软件?选型问题关乎信息化建设之成败，一步错步步错，企业必须慎之又慎。
见过太多因选型不慎而导致信息化建设失败的案例，我们决定推出这篇文章，以期给正在进行信息化选型的你一个参考。
为什么要选择定制化管理系统
(一)企业管理信息化建设的首要的、最重要的任务是信息化选型，它从根本上关乎信息化建设的成败，必须慎之又慎。
传统的信息化建设方法是“软件+实施”，即企业先购买一个现成的软件系统，然后请咨询顾问来实施。一般来讲，软件提供商和实施服务商是同一家软件公司。比如，Oracle、SAP等大公司，一般都是用这种方式来做信息化管理的。
由于这种现成的软件系统和企业的管理需求必然存在着较大的差异，所以，实施顾问一定会想法设法说服你丢掉自己原来的管理模式，以适应软件系统。
这种“削足适履”的系统建设方法，因为不能满足企业的应用需要，解决不了企业的管理问题，其结果往往是，系统是建成了，但终究还是被弃置不用，项目失败的风险非常大。
因此，企业进行信息化建设，选型是首要的、也是最关键的问题，关乎信息化建设成败，一步错步步错。许多企业选择的也是知名的大型软件厂商，选择的也是成熟的软件产品，但是，最终建成的管理系统却又弃之不用，造成人财物资源的巨大浪费。究其原因，就是因为从一开始就选型错误。因此，在信息化选型上，我们必须充分调研，吸取教训，慎之又慎。
(二)在企业信息化选型中，选择定制化软件，是信息化建设成功的必由之路。
建筑施工企业都有一个共同的特点，即下属公司众多、业务范围广泛、业务复杂程度特别高，没有哪一家的标准软件产品能够完全满足如此千差万别的业务管理需要，必须选择定制化的管理软件。
1、只有定制化的管理软件，才能深度匹配复杂的业务管理需求，真正实现管理系统的个性化。
传统的管理软件以模块化方式构建管理系统的业务体系，即用标准化的业务模块以搭积木的形式搭建企业的业务体系。由于标准化模块的业务功能是事先设计成型的，它与企业的实际应用需求不可避免地存在差异，故而很难实现管理系统的个性化。
不同的企业，由于规模不同、业务复杂度不同、管理要求不同，对软件的要求也必然不同，因此产品化软件难以实施成功，只有以“业务化”(而不是传统的“模块化”)方式进行客户化的系统定制，才能真正实现系统的个性化应用，100%匹配管理需求，保持并进而放大企业核心竞争力。
2、只有定制化的管理软件，才能快速应对管理需求变化，真正实现管理系统的动态化。
以前，在系统应用实施的过程中，用户的满意度一直不高。主要原因是产品更新周期加快、市场响应要求提高，对系统的个性化要求越来越高，这是导致系统实施成功率不高的重要原因之一。
现在，经过多年的积累，人们已经总结出了平台化的系统定制模式，将系统架构、业务模型、标准化高的业务处理进行封装，再开发出辅助这个平台的客户化工具，就可以形成业务化定制平台。在此平台上，不需要编写代码，即可快速构建管理业务体系，快速应对管理需求的变化，动态调整业务应用和管理流程，有效解决二次开发带来的管理系统与业务变更不能同步完成的问题，满足管理变更和业务拓展需求，支持企业持续发展。
3、只有定制化的管理软件，才能灵活设计各种复杂的业务流程，真正实现管理系统的灵活性。
在业务化定制平台上，以“业务化”方式进行系统应用设计，使得个性化业务体系的构建、复杂业务流程的设计变得快捷而方便，能够很好地满足大型集团企业(分支机构多，业务范围广，管理流程复杂)的应用需求。
4、只有定制化的管理软件，才能在同一平台上迭代构建全面经营管理体系，真正实现管理系统的一体化。
定制化的管理软件在同一平台上将企业的分析体系、管理体系、财务体系、业务体系全部融为一体，互联互通，形成以主营业务为中心的全面经营管理体系，数据共享、业务互动、财务数据与业务数据动态平衡，经营管理有实时业务数据支撑，能够达成整个企业(含下属分/子公司)的“一盘棋”管理格局。
在一体化管理格局中，系统能够将整个企业的所有业务数据实时传递到核算系统，完成会计核算，并自动生成总账凭证，实时体现企业整体运营状况及单项业务活动的进度、成本和动态利润，并能将动态利润与目标利润实时比较，对影响利润的诸多因素进行实时分析，以便采取有效的改进措施。
5、只有定制化的管理软件，才能充分实现标准化和灵活性的统一，使管理系统具有可集成性和可拓展性。
定制化的管理软件以表单方式提供各业务间的衔接，具有良好的可集成性和可拓展性。在新的应用拓展时，是以全新的业务无缝插入在现有系统中，对现系统的其他业务不产生影响，不会因为系统的拓展而导致阶段性应用中断。
进行客户化管理系统定制的基本模式
30多年的管理系统建设服务经验，使我们深知企业信息化建设的痛点和管理软件系统生产的瓶颈。为此，我们将管理经验与技术创新相结合，研发出一套具有自主知识产权的管理系统设计平台——V6应用设计平台。以前，我们都是通过系统研发平台为企业进行管理系统建设的，现在我们通过《V6应用设计平台》为企业“设计”管理系统和业务应用。
V6应用设计带来了管理软件生产方式的巨大变革，使远方公司有条件基于一体化的企业经营管理理念，创立独特的系统建设模式。简单地讲，就是“管理咨询+系统设计”。
1、管理咨询：设计“纸质版”的经营管理系统
由V6管理专家，以企业应用需求为出发点，不预置任何条条框框，深入企业内部，进行深入细致的需求调研。在此基础上，编写《管理咨询报告》——从业务体系、分析体系、流程体系、系统界面等多个层面，全面阐释企业的管理需求。这套《管理咨询报告》，就是系统建设的“设计图纸”，能够在系统建设前期就让客户看见将来建成后的系统，是一套“纸质版”的经营管理系统。
2、系统设计：设计“信息化”的经营管理系统
运用远方公司拥有自主知识产权的“V6应用设计平台”将“纸质版”的生产经营管理系统落地为“信息化”的经营管理系统。V6应用设计平台隐藏了管理系统实现的技术细节，直接聚焦于管理问题本身，可以完全按照用户需求来设计管理表单、管理功能、业务流程、业务报表，以及用户界面风格。不论企业的管理是多么精细，也不论企业的业务有多么复杂，有什么样的管理需求，就能设计出什么样的管理系统。
运用“管理咨询+系统定制”服务模式定制的管理系统具有如下特点：
1)深度匹配管理需求，充分体现管理系统的“个性化”。
该服务模式以“业务化”(而不是传统的“模块化”)方式进行系统设计，能真正实现系统的个性化应用，100%匹配管理需求，保持并进而放大企业核心竞争力;
2)快速应对需求变化，充分体现管理系统的“快捷性与动态化”。
该服务模式以“应用设计”(而不是传统的“应用开发”)的方式构建管理业务体系，能够快速应对管理需求的变化，动态调整业务应用和管理流程，有效解决二次开发带来的管理系统与业务变更不能同步完成的问题，满足管理变更和业务拓展需求，支持企业持续发展。
3)应用设计灵活快捷，充分体现管理系统的“灵活性”。
业务化的应用设计，使得个性化业务体系的构建、复杂业务流程的设计变得快捷而方便，很好地满足了大型集团企业(分支机构多，业务范围广，管理流程复杂)的应用需求。
4)在同一平台上构建全面经营管理体系，充分体现管理系统的“一体化”。
该服务模式在同一平台上将企业的分析体系、管理体系、财务体系、业务体系和办公流程全部融为一体，互联互通，形成以主营业务为中心的全面经营管理体系，数据共享、业务互动、财务数据与业务数据动态平衡，经营管理有实时业务数据支撑，能够达成整个企业(含分支机构)的“一盘棋”管理格局。保证了整个集团的高效率运转，实现了管理层对整个(集团)企业的全局性掌控。
(5)标准化和灵活性相统一，充分体现管理系统的“可集成性和可拓展性”。
V6系统以表单方式提供各业务间的衔接，不论是V6系统还是其他的系统，都可以基于标准的xml实现业务级的衔接，具有良好的可集成性。在企业进行应用拓展时，既可以基于V6平台进行建设(只需进行现有业务体系的调整或扩展)，也可以基于其他的系统进行建设，无论哪种方式，已经基于V6平台建设的业务体系都不需要重建，具有良好的可拓展性。
进行业务系统定制应遵循的管理原则
近年来，管理信息化、数字化、智能化发展突飞猛进，建筑施工企业的管理信息化建设也取得了长足发展。但是，由于种种原因，财务管理与业务管理数据不能实时共享，财务数据、业务数据不能有效支撑经营管理和决策分析等问题依然十分突出。通过“业财一体化”深度融合，推动建筑施工企业加快数字化转型，是提升企业经营管理水平和价值创造能力的现实要求。
(一)业财一体化管理
根据企业的业务特色和管理需求，建立以主营业务为中心、逐步涵盖企业所有业务活动的全面业务体系。通过经营业务一体化、管理业务一体化、财务业务一体化和办公业务一体化，形成以经营管理为目标、以财务管理为核心、以预算管理为手段的经营管理体系，最终实现企业的全面经营管理。
在此管理格局下，总部、下属分子公司、项目部均在同一平台上处理业务，企业所有的业务信息和业务数据，都能够实时共享;总部可以随时查看各部门、分子公司、项目部的各类信息，检查、分析业务状况;在整个企业内没有信息孤岛。
从全面经营管理的高度，整合企业各项业务，打破职能部门、业务领域的条块分割，使每一项业务活动都能够按照设定的流程在不同部门、不同业务领域间自由贯通，从而形成互通互联、纵横交错的业务流转网络，有效解决业务活动分散运作与集中管理的矛盾，便于企业实施强有力的经营管控，实现经营管理的集约化、效益化。
将企业的管理制度、部门及岗位职责、业务处理的程序和标准等所有规则，全部融合于具体的业务流程，形成一个职责明确、流程清晰、执行规范的业务流转机制，杜绝人为因素对业务活动的不良影响，提高管理执行力。
将企业经营业务全部纳入财务控制体系，形成以财务管理为核心、以预算管理为手段、财务业务一体化的经营管理格局，实现业务处理、业务监控、财务核算和财务监控的协同运作，实时反映经营状况，为经营决策提供有效支持。
突破时间、地域限制，为各级管理人员和业务人员提供一个协同工作的信息交流平台和业务处理平台，既满足本企业全面经营管理的需要，也为上下游企业提供一个在线业务交互的平台，形成完整的业务生态系统。
(二)财务共享管理
财务共享管理要求以项目管理为中心，以预算、资金管控为手段，建设项目、合同、收入、成本和资金收付等多个核心数据库，构建业财一体化的财务管理共享信息平台。该平台要全面覆盖费用报账、项目管控、决策分析等业务的数字化管理，以数字化、智能化手段实现财务基础核算工作的提质增效。
通过财务共享中心，将整个集团的财务核算集中到统一的信息平台上，实现集团对下属企业资金和核算数据的集中管理和实时监督;
统一各项财务核算流程，确保在跨板块、跨地域和跨法人的情况下，保持财务核算的一致性与准确性;在统一标准的前提下，能够为各项业务快速提供高质量的财务数据，打通数据壁垒。
推进集团全面预算管理，达成预算、收支、核算管控一体化，实现集团经营的计划性、有序性和可预见性;
在集中核算基础上，实现资金在整个集团范围内的整合与调控，盘活资金存量，提高使用效率，降低财务成本和资金风险;
逐步将基础业务系统(如工程管理、物资管理等)集成到系统中，在经营业务发生过程中实施成本、资金控制，真正实现以财务为核心的业财一体化管理。
随时掌握整个企业运营的各类数据，根据预设的分析系统，随时建立分析过程，并以丰富多彩的形式呈现分析结果，使决策更快捷，更准确，更科学;集团总部可以直接查询各项目部的财务数据和经营数据，以便进行多角度的分析对比，毋须逐级进行加工、处理和上报。
当前财务团队整体上属于核算型财务，主要以收款对账、基础核算、付款工作为主，通过共享逐步降低运营财务的比例，释放资源提升业务分析、绩效管理能力，为后续财务分析、决策支持等职能提供有效的数据和基础支撑。
(三)工程项目全过程管理
通过系统建设，实现企业经营业务的一体化管理。集团、下属分子公司、项目部均在同一平台上围绕工程项目的合同、成本、分包、采购、物资、工程结算、资金、进度等展开工作，集团内所有项目的业务信息和业务数据，都能够实时共享。集团可以随时查看各部门、分子公司、项目部的各类数据，检查、分析业务状况，为经营决策提供依据。同时，也增强集团总部对下属单位的经营管控力度，实现管理的可复制性。
实现业务活动的自动管控：将工程项目管理标准和管理制度，通过权限、表单和流程，设定到具体的业务处理过程中，业务活动是否符合管理要求，由系统(而不是人)来判定。为企业建立一个职责明确、流程清晰、执行规范的工程项目信息传递和业务流转机制，提高项目管理执行力。
建立动态成本控制体系：将费用与成本控制从传统的事后财务统计，前移到各个实际业务环节，在管理业务完成的同时，实现成本归集，管理者可随时了解企业收支及盈利状况;每一项成本的发生都由相关的管理业务和管理流程支撑，成本的每一项数据都可由业务单据解释，管理者可随时掌握每一项成本发生的来龙去脉。通过成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等业务，建立动态成本控制体系，随时比较项目动态成本与控制目标，找出差异及原因，最终达到成本控制的目的。
实现电子流程审批：各类单据由经办人填单、各级领导审批、下属财务及财务共享审核并自动生成凭证，对需要支付的单据还可通过银企直联完成实际支付。此外，通过扫描各类单据打印样式上的二维码，可以很方便地完成纸质单据线上签收，对应的线上待办任务单据自动定位打开;
解决各单位线下台账的管理难题：随时掌握集团经营情况、各类项目收支成本及利润情况、项目实施进度、项目收付款合同执行情况、项目应收付情况、资金计划完成情况等管理台账，台账的各项汇总数据均可追溯到原始表单，解决手工管理时统计工作量大、数据不及时、不准确等难题;
解决项目风险管控的难题：实时监控项目成本预算超支、项目垫支、合同超付、回款超期、项目进度延期及变更签证等风险点，实现项目风险的有效管控。
总之，只有度身定制的经营管理系统才能够帮助企业真正解决经营管理上的诸多问题，实现管理创新和管理升级。企业在选择管理软件供应商和管理系统时，务必慎之又慎，否则，一步错步步错，最终重蹈管理系统“推倒重来”的覆辙，这样的实例并不鲜见。
